¿Alguna vez tu jefe te trató injustamente o te culpó por un fracaso que estaba fuera de tu control? Recientemente, un amigo se me acercó angustiado por una nota crÃtica escrita a mano que él y sus colegas habÃan recibido de su superior, el gerente de una cadena minorista nacional. La cadena, anteriormente querida de Wall Street, habÃa caÃdo en desgracia debido a que la empresa no pudo renovar un contrato anual con uno de sus clientes más grandes. Como resultado, el precio de las acciones habÃa disminuido en un tercio, el flujo de efectivo habÃa disminuido, se preveÃan despidos y la moral estaba en los vertederos. Todos los empleados sintieron la presión.
El joven asistente, vacilando entre el resentimiento y la desesperanza, no supo cómo responder al memorando de tres páginas que enumeraba el fracaso después del fracaso de tareas y expectativas que el grupo no habÃa cumplido. El memo concluyó con la amenaza de que "las cosas tenÃan que cambiar o de lo contrario", y que él, el gerente, ya no se preocupaba por las personas debido a sus deficiencias. Mi amigo, dividido entre renunciar por lo que él creÃa que era una evaluación injusta o quedarse cuando un nuevo avance podrÃa retrasarse o ser imposible, me preguntó: "¿Qué debo hacer? ¿Salir o quedarte allà esperando que no me despidan?
Todas las comunicaciones tienen un resultado. ¿Pero fue el resultado en este caso el deseado por el gerente que escribió el memorando? Las relaciones comerciales, especialmente las que existen entre superiores y subordinados, a menudo son inestables debido a la falta de comunicación, la falta o la mala interpretación de los hechos, los entornos presionados y el compromiso mutuo con el éxito. Como en los deportes y la polÃtica, muchos errores empresariales no se cumplen. Las montañas de topo se convierten en montañas y los errores se convierten en desastres debido a las emociones y las reacciones exageradas.
La investigación ha demostrado que las emociones a menudo anulan el intelecto, una consecuencia de tener que luchar o huir eones antes cuando las bestias comÃan a las personas que tardaban en decidir si eran peligrosas. Afortunadamente, la mayorÃa de las empresas no tienen un entorno de "matar o morir", pero aún estamos condicionados para reaccionar ante uno.
En este caso, el esfuerzo del gerente por motivar a sus empleados fracasó. Aunque habÃa aparentes deficiencias en la apariencia y las operaciones de la tienda que debÃan corregirse, el resultado de la nota era centrar la atención en las personalidades, no en el rendimiento. Si bien la nota fue sin duda catártica para el gerente a corto plazo, el impacto a largo plazo fue una pérdida de confianza y confianza en su capacidad de liderazgo, un aumento en las tensiones cotidianas entre el gerente y los demás empleados, y una probabilidad de una pérdida significativa de potenciales gerentes futuros y su conocimiento institucional acumulado. ¿Cómo pudo el gerente manejar la situación de manera diferente?
Hay varias cosas que un gerente puede hacer para mejorar sus habilidades de comunicación:
1. Considere la situación antes de tomar cualquier acción
Nuestras emociones nos tientan a tomar decisiones rápidas basadas en pruebas superficiales que pueden no reflejar la verdadera naturaleza del problema. El gerente asumió que la apariencia pobre de la tienda se debÃa a la falta de esfuerzo o atención de los empleados. No consideró que varios empleados de la tienda habÃan sido despedidos debido a la situación financiera, mientras que la carga de trabajo de la tienda seguÃa siendo la misma. Cada asistente de gerente era responsable de más áreas con menos personas para hacer el trabajo.
Además, a cada asistente se le exigió una reducción salarial debido a la pérdida del cliente grande, y a cada uno le preocupaba que la pérdida del cliente retrasara su propia promoción al gerente de la tienda. Aunque no fue intencionado, su esfuerzo probablemente sufrió debido a sus propias preocupaciones.
2. Reúna y confirme información antes de tomar una decisión
Tenemos una tendencia a confundir los sÃntomas con la enfermedad y, en consecuencia, tratar el sÃntoma en lugar de la enfermedad subyacente. La tecnologÃa nos permite capturar grandes cantidades de datos y cortarlos y cortarlos para que parezcan como queramos. Pero los datos son una representación del problema, no del problema en sà mismo. Observar el trabajo de los asistentes y hablarles y escucharles sobre los aspectos de su trabajo podrÃa haber llevado a una conclusión diferente a la que alcanzó el gerente.
3. Enfócate en los problemas, no en las personalidades
La nota del gerente atacó al personaje de cada asistente al implicar que eran perezosos, abandonados o que lo habÃan traicionado. Las implicaciones intensificaron el contexto emocional de la nota, eclipsando su contenido objetivo y propósito.
Los asistentes, en respuesta, reaccionaron con emoción sin detenerse a considerar la validez de los hechos o intentar dar explicaciones al gerente. Cuando se trata de cualquier problema que pueda tener un contenido emocional, la "Regla de 24 horas" debe estar en vigor: No envÃe ningún correo electrónico, mensaje, carta, nota o informe a otros hasta que haya tenido un dÃa para reflexionar sobre su contenido y está seguro de que comunica los hechos y el tono que desea.
4. Administrar individuos, no grupos
La nota del gerente estaba dirigida a todos y a nadie. La falta de especificidad permitió a cada destinatario evitar la responsabilidad personal, ya que cada uno sintió que su propio esfuerzo habÃa cumplido con las expectativas. Como consecuencia, el memo no logró el resultado deseado y agravó un entorno de trabajo que ya era delicado. Las comunicaciones grupales son perfectas para brindar información general, educación y elogios; sin embargo, no deben usarse para dirección o crÃtica individual. Recuerde, alabe en público y critique en privado.
5. Conoce a los subordinados cara a cara
El significado y la intención de las palabras escritas sin el contexto de una presencia fÃsica a menudo se malinterpreta y puede generar confusión y conflicto. No hay sustituto para mirar a alguien a los ojos y ver su reacción a su conversación para aclarar el contenido y asegurar la comprensión y el acuerdo.
Los gerentes a menudo se esconden detrás de notas y notas como si sus subordinados fueran robots para moverlos a su lugar y programarlos. Sin embargo, los lÃderes exitosos buscan un compromiso personal y construyen puentes de confianza, respeto mutuo y experiencia compartida. Esté fÃsicamente disponible y "ande" y deje que su gente sepa que usted está con ellos a través de lo bueno y lo malo.
6. Asigna tareas directa y claramente
Las personas trabajan mejor cuando saben lo que se espera de ellos. Los buenos gerentes identifican los objetivos y las medidas en términos simples y comprensibles, asignan la responsabilidad inequÃvocamente y confirman que la información sea entendida por aquellos a quienes va dirigida. Los buenos gerentes hacen un seguimiento y dan una aportación correctiva para garantizar que cada uno de sus subordinados esté en la misma página y trabajando para lograr el mismo objetivo.
Los gerentes siempre deben recordar que ningún empleado acepta un trabajo con la expectativa de que será ignorado, ignorado o insignificante en el trabajo. Los empleados quieren ser queridos y respetados por sus compañeros y estar orgullosos de su empleador. El desafÃo de la administración es mantener y desarrollar aún más el entusiasmo y el compromiso de este empleado, incluso en momentos de estrés.
Los errores son parte del crecimiento, y quedarse cortos y corregir el curso son eventos regulares en los negocios y en la vida. Tratar con los subordinados de la forma en que desearÃa ser tratado en una situación similar es el mejor curso que cualquier gerente puede tomar.
Mi amigo, el asistente del gerente, también podrÃa aprender de este evento. Su reacción, aunque comprensible, exacerbó la situación innecesariamente. Como consecuencia, él y los otros asistentes sufrieron de preocupaciones inútiles y perdieron tiempo y esfuerzo al compadecerse mutuamente sobre la injusticia percibida que habÃan experimentado. Este tiempo y energÃa se podrÃan haber usado mejor para abordar los problemas de la tienda y mejorar el servicio al cliente. Si bien ni él ni los otros ayudantes podÃan afectar los sentimientos del gerente que lo llevaron a la nota, su respuesta estaba bajo su control.
Si se encuentra en una situación similar, debe:
1. Nunca Personalice la CrÃtica
Ya sea que esté dando o recibiendo crÃticas, debe basarse en las acciones y los resultados observados, no en la intención. Es imposible conocer las motivaciones detrás de cualquier actividad, solo las acciones fÃsicas y el resultado de la actividad. Como consecuencia, la crÃtica debe ser dada y aceptada sin emoción, considerada para su validez y pertinencia, e implementada cuando la acción está justificada.
En otras palabras, no seas demasiado sensible o defensivo cuando recibas comentarios. Considere la información recibida con la intención de obtener un resultado diferente, no un ataque personal.
2. Comprende la situación
En este caso, la causa precipitante de la crÃtica fue la condición fÃsica y la apariencia de la tienda. En otros momentos, la crÃtica constructiva es parte de una revisión de desempeño de los empleados, diseñada para dar retroalimentación a ambas partes. Use ambas oportunidades para construir su relación y obtener información. Use una revisión como una oportunidad para recibir y dar información de inteligencia que de otro modo podrÃa perderse.
3. Sé comprensivo
Siempre que reciba lo que considera un ataque o crÃtica personal injustificada, reconozca la fuente y sus circunstancias antes de llegar a una conclusión. Desafortunadamente, las personas tienen dÃas malos, y a menudo responden atacando a los demás por poco o ningún motivo. Cuando las cabezas están más frÃas y las presiones son menores, comunÃquese con el agresor para obtener más información sobre el problema y sobre cómo puede ser parte de la solución. Puede descubrir que el estÃmulo para el asalto fue una reacción exagerada por parte del remitente o que no tuvo nada que ver con usted o su trabajo.
4. Aprende de tus errores
Cualquiera sea la etapa de su carrera, puede y debe continuar aprendiendo. Durante su vida laboral, trabajará para y con superiores de diferentes capacidades y talentos. Algunos recordarán por su gran liderazgo, mientras que otros los recordarán porque eran tan malos gerentes. Incluso este último puede enseñarte algo.
En este caso, mi amigo aprendió cómo se sintió cuando fue injustamente acusado de mal desempeño. Con suerte, recordará sus sentimientos antes de cometer los mismos errores con las personas que le informan actualmente o en el futuro. A veces, los malos ejemplos son más efectivos que los buenos.
La gestión y el liderazgo es una habilidad aprendida. Los gerentes efectivos tienen experiencia en ambos lados del espectro, tomando direcciones y dandolas. Y el éxito de una empresa está directamente relacionado con la habilidad de sus gerentes y su capacidad para guiar a los empleados a través de tiempos difÃciles y de prueba.
Al analizar y ser reflexivo en sus comunicaciones con sus subordinados y superiores, puede aprender mejor cómo liderar en cualquier posición que tenga. De esta forma, no solo garantizará que sus futuros prospectos se eleven en los rangos de su compañÃa, sino que también creará un entorno de trabajo más productivo y mejor para usted y sus colegas.
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